در بانکداری دیجیتال، بخشی از توان ادامه فعالیت یک سازمان به تصمیمها و بازیگرانی وابسته است که خارج از کنترل مستقیم آن قرار دارند. وضعیت پرداختیارها نمونه روشنی است: تا پایان مهر ۱۴۰۴، از میان پرداختیاران فعال، تنها ۱۵ شرکت موافقتنامه معتبر با شاپرک داشتند و وضعیت ۴۱ شرکت دیگر در دست بررسی بود.
به گزارش روابط عمومی آلیاسیس، رامیار قنبری، رئیس انجمن شرکتهای پرداخت الکترونیک، در مرداد ۱۴۰۵ در حوزه کسبوکارهای آنلاین طلا از بلاتکلیفی بیش از ۳۰۰ مجوز و همپوشانی وظایف چند نهاد خبر داده بود. چنین گزارشهایی نشان میدهند که تداوم یک کسبوکار مالی میتواند به تمدید مجوز، تصمیم یک نهاد بیرونی یا تفسیر یک قاعده وابسته باشد.
خدمتی که مشتری با نام یک بانک یا فینتک دریافت میکند، ممکن است حاصل کار چند شرکت، زیرساخت و نهاد مستقل باشد. پردازش، پرداخت، احراز هویت و قواعد فعالیت میتوانند به بازیگران بیرونی وابسته باشند. بنابراین، فعالبودن سامانههای داخلی تضمین نمیکند که خدمت ادامه پیدا کند؛ اختلال در یک شریک، تغییر یک قاعده یا ناهماهنگی میان بازیگران میتواند آن را متوقف کند.
از این منظر، تداوم حکمرانی، رگولاتوری و مشارکت بخشی از طراحی تداوم یک کسبوکار است. گفتوگو با رامیار قنبری، مدیرعامل داتوان پی؛ صادق فرامرزی، عضو هیئتمدیره فدراسیون مدیریت و مشاوران اتاق بازرگانی ایران؛ امیرحسین شبیری، مدیرعامل شاپرک و مصطفی امیری، همبنیانگذار و مدیرعامل زرینپال، چهار وجه مسئله را روشن میکند: اعتماد و مسئولیت، فاصله نوآوری و قانون، تصمیمگیری شبکهای و رابطه مستمر با رگولاتور.
تداوم خدمات بانکی فراتر از مرزهای سازمانی
در مدلهای قدیمیتر، مدیریت ریسک عمدتاً بر کارکنان، شعب، زیرساختها و فرایندهایی متمرکز بود که سازمان بر آنها کنترل مستقیم داشت. بانکداری دیجیتال این مرز را گسترش داده است. امروز بخشی از یک خدمت میتواند خارج از بانک ارائه شود، درحالیکه مسئولیت نهایی بانک در برابر مشتری همچنان باقی است.
چارچوبهای بینالمللی نیز این تغییر را جدی گرفتهاند. DORA در اتحادیه اروپا ریسک ارائهدهندگان بیرونی فناوری را بخشی از ریسک آن مؤسسه مالی میداند و تأکید میکند واگذاری فعالیت، مسئولیت بانک را از میان نمیبرد. کمیته بازل نیز نگاه محدود به «برونسپاری» را برای مدیریت ریسک شخص ثالث کافی نمیداند. بانک باید وابستگیها و اثر اختلال در ارائهدهندگان را بشناسد. یک فعالیت را میتوان به بیرون سپرد، اما مسئولیت ادامه خدمت را نمیتوان واگذار کرد.
رامیار قنبری: تداوم حکمرانی به مسئولیت و اعتماد نیاز دارد
رامیار قنبری، مدیرعامل داتوان پی، مسئله را از زاویه رابطه میان بازیگران صنعت و نهادهای تصمیمگیر میبیند. یک پرداختیار با بانک، شاپرک، شرکت ارائهدهنده خدمات پرداخت، کسبوکار و نهاد رگولاتور در ارتباط است و پیامد تصمیمهای همهٔ این بازیگران در اختیار خودش نیست. از همین رو، کیفیت روابط بیرونی بهاندازه کیفیت عملیات داخلی بر ادامهٔ فعالیت اثر میگذارد.
به گفته او: «مجوز داشتن به این معنا نیست که همه بازیگران باید از همان لحظه به شما اعتماد میکنند.» جایگاه قانونی مشخص، الزاماً اعتماد سایر سازمانها را ایجاد نمیکند و تغییر یک قاعده، الزام یا جریمه نیز میتواند بهسرعت بر فعالیت شرکت اثر بگذارد.
این وابستگیها همیشه فنی نیستند. زیرساخت ممکن است بدون مشکل کار کند، اما یک تأیید، مجوز، تصمیم یا نبود اعتماد میان دو سازمان ادامه خدمت را مختل کند. حکمرانی تداوم باید روشن کند مسئولیت نهایی با چه کسی است، تصمیمها از چه مسیری گرفته میشوند و هنگام اختلاف یا بحران چه کسی پاسخگو خواهد بود.
مقررات بر تداوم اثر میگذارند
برای تداوم، مسئله اصلی تعداد مقررات نیست؛ پیشبینیپذیری آنهاست. کسبوکار باید بداند قاعده چیست، مرجع تصمیمگیری کدام نهاد است، تغییرات چگونه اعلام میشوند و برای تطبیق با وضعیت تازه چه مدت زمانی در اختیار دارد. تغییرات مکرر، برداشتهای متفاوت چند نهاد یا نبود فرصت کافی برای سازگاری میتواند خود مقررات را به منبع عدمقطعیت تبدیل کند.
صادق فرامرزی: نوآوری نمیتواند برای همیشه در فضای خاکستری بماند
صادق فرامرزی، از مدیران باسابقه نظام بانکی و عضو هیئتمدیره فدراسیون مدیریت و مشاوران اتاق بازرگانی ایران، بر فاصله میان سرعت نوآوری و قانونگذاری تمرکز میکند. یک مدل کسبوکار ممکن است در مدت کوتاهی شکل بگیرد و رشد کند، درحالیکه چارچوب حقوقی آن هنوز مشخص نیست. این فاصله در آغاز، فضایی برای تجربه ایجاد میکند، اما کسبوکاری که آینده خود را بر تداوم این وضعیت بنا کند، با ورود مقررات جدید آسیبپذیر میشود.
فرامرزی گفت: «نوآوری معمولاً منتظر قانون نمیماند.» با بزرگشدن فعالیت، موضوعاتی مانند گردش پول، شناخت طرفین تراکنش و مسئولیت بازیگران وارد دستور کار قانونگذار میشوند. اگر مدل کسبوکار صرفاً بر نبود قانون بنا شده باشد، بخشی از آن با شکلگیری مقررات ممکن است دیگر قابل ادامه نباشد.
بنابراین، انطباق نباید پس از صدور بخشنامه آغاز شود. هنگام طراحی خدمت باید احتمال تغییر چارچوب حقوقی و اثر آن بر مدل کسبوکار بررسی شود. واحد انطباق نیز باید فراتر از کنترل مقررات موجود، تغییرات محتمل را زودتر وارد گفتمان مدیریت تداوم کسبوکار کند.
مدیرعامل شاپرک: گاهی تداوم به تصمیمی فراتر از یک سازمان نیاز دارد
امیرحسین شبیری، مدیرعامل شاپرک، مسئله را در سطح شبکه مالی میبیند. کسبوکار به سرعت، رشد، تجربه مشتری و توسعه خدمت توجه دارد؛ نهاد رگولاتور باید همان تصمیم را از منظر امنیت، ثبات مالی و اثر رفتار یک بازیگر بر کل شبکه ارزیابی کند. اختلاف این دو زاویه طبیعی است؛ مسئله، وجود سازوکاری برای رسیدن به تصمیمی قابلدفاع است.
به تعبیر شبیری، با بزرگشدن یک کسبوکار، آثار تصمیمهای آن گستردهتر میشود و رگولاتور باید ریسکهای سطح سیستم را نیز ببیند. این مسئله در بحران حساستر است؛ تصمیمی برای حفظ دسترسی مردم به خدمت میتواند همزمان ریسکهای دیگری ایجاد کند.
حکمرانی تداوم در چنین شرایطی باید حدود اختیار در وضعیت اضطراری را نیز مشخص کند. مدیر باید بداند تا چه حد میتواند قواعد را موقتاً تغییر دهد و تصمیم او بعداً با چه معیاری سنجیده خواهد شد. ارزیابی تصمیم بحران با معیارهای یک روز عادی میتواند مدیران را در بحران بعدی به محافظهکاری سوق دهد.
بعضی ظرفیتهای تداوم بیرون از مرز سازمان ایجاد میشوند
برخی مسائل بانکداری دیجیتال از ابتدا بینسازمانیاند. اگر ادامهٔ یک خدمت به بانک، اپراتور ارتباطی، شبکه پرداخت و نهاد تنظیمگر وابسته باشد، یک بازیگر بهتنهایی نمیتواند راهکار کامل را بسازد. شبیری به تجربهٔ ایجاد یک خدمت جایگزین در بحران اشاره میکند که به هماهنگی شبکه بانکی، اپراتورها و تنظیمگر نیاز داشت و سرانجام، فشار بحران بازیگران را به راهحل مشترک رساند.
این تجربه نشان میدهد آمادگی باید در سطح روابط میان سازمانها نیز ساخته شود. نقشها، مسیرهای ارتباطی، حدود اختیار و شیوه واکنش مشترک باید پیش از بحران مشخص باشند.
مشارکت، بخشی از تداوم است
مصطفی امیری، همبنیانگذار و مدیرعامل زرینپال، بر رابطه بلندمدت کسبوکار با تنظیمگر تأکید میکند. وقتی یک مدل تازه وارد بازار میشود، ممکن است مرز فعالیت برای کسبوکار و شیوه مواجهه با آن برای رگولاتور هنوز روشن نباشد. چنین وضعیتی صرفاً با صدور بخشنامه حل نمیشود؛ دو طرف باید درباره مدل، ریسکها و مسئولیتها به فهم مشترک برسند.
امیری تجربه زرینپال را چنین توضیح میدهد: «چیزی که به ادامه مسیر کمک کرد، بازشدن باب گفتوگو بود.» این گفتوگو راهی برای دورزدن قانون نیست؛ امکان میدهد نگرانیها و آثار تصمیمها زودتر روشن شوند و تغییر با اصطکاک کمتری پیش برود.
در این نگاه، رابطه مستمر با تنظیمگر بخشی از تداوم است و میتواند گذار میان وضعیتهای مقرراتی را قابلپیشبینیتر کند.
چهار دیدگاه به تداوم حکمرانی، رگولاتوری و مشارکت
این چهار دیدگاه از موقعیتهای متفاوت به یک مسئله مشترک میرسند. قنبری بر اعتماد، مسئولیت و تعدد بازیگران تصمیمگیر تأکید دارد؛ فرامرزی فاصله نوآوری و قانون را برجسته میکند؛ شبیری مسئله را به سطح شبکه میبرد؛ و امیری نقش گفتوگوی مستمر را در مدیریت تغییرات نهادی نشان میدهد.
از کنار هم گذاشتن آنها، پنج مؤلفه شکل میگیرد: تداوم حکمرانی، تنظیمگری و مقرراتگذاری، مسئولیتهای روشن، مدیریت وابستگیهای بیرونی و هماهنگی مستمر در سطح اکوسیستم. مسئولیت روشن، پاسخگویی را مشخص میکند؛ مقررات پیشبینیپذیر امکان آمادگی میدهد؛ مدیریت وابستگیها نقاط بیرونی اثرگذار بر خدمت را آشکار میکند؛ و ارتباط مستمر، اختلافها و مسائل بینسازمانی را پیش از بحران وارد مسیر حل میکند.
تداوم در نقطه اتصال میان سازمانها
مسئله در بسیاری از سازمانها نبود قرارداد، مقررات یا کانال ارتباطی نیست؛ مسئله این است که این اجزا معمولاً جدا از یکدیگر مدیریت میشوند. ممکن است مسئولیتها روی کاغذ مشخص باشند، اما هنگام اختلال مرجع تصمیمگیری روشن نباشد؛ سازمان برای یک خدمت چند شریک داشته باشد، اما وابستگیهای مشترک میان آنها را نشناسد؛ یا ارتباط با نهاد تنظیمگر برقرار باشد، بدون آنکه مسیر مشخصی برای مواجهه با تغییر مقررات یا شرایط اضطراری تعریف شده باشد.
تداوم در چنین محیطی به روشی نیاز دارد که از خود خدمت آغاز کند و تمام بازیگرانی را که بر ادامه آن اثر میگذارند در یک تصویر ببیند. باید مشخص باشد هر خدمت به کدام سازمانها، زیرساختها، مجوزها و تصمیمهای بیرونی وابسته است، مسئولیت هر بازیگر تا کجا ادامه دارد و اگر یکی از این وابستگیها دچار اختلال شد یا قواعد فعالیت تغییر کرد، مسئله از چه مسیری باید به تصمیم برسد.
بخشی از این آمادگی پیش از بحران و در سطح رابطه میان سازمانها ساخته میشود. مسیرهای ارتباطی، حدود اختیار، سازوکار ارجاع مسائل و شیوه تصمیمگیری مشترک زمانی کارآمد خواهند بود که از قبل تعریف شده و در عمل آزموده شده باشند. رخدادهایی مانند بلاتکلیفی یک مجوز، اختلاف میان دو نهاد، توقف یک شریک یا تأخیر در رسیدن به تصمیم مشترک نیز میتوانند نشان دهند کدام نقطه از این روابط هنوز شکننده است و باید پیش از بحران بعدی بازطراحی شود.
در بانکداری دیجیتال، تداوم دیگر فقط حاصل آمادگی درون یک سازمان نیست. بخشی از آن در کیفیت رابطه با شرکا، نهادهای تنظیمگر و سایر بازیگران اکوسیستم شکل میگیرد. تفاوت در این است که سازمان پیش از اختلال بداند ادامه هر خدمت به چه کسانی و چه تصمیمهایی وابسته است، هنگام تغییر یا بحران از چه مسیری باید به تصمیم مشترک برسد و کدام نقاط اتصال را باید از قبل برای ادامه خدمت آماده کرده باشد.
علاقهمندان برای آشنایی بیشتر با این رویکرد به تداوم، حکمرانی و مدیریت روابط میان بازیگران، میتوانند به وبسایت خانه تکنوکراتها و کانال آپارات مراجعه کنند.