بیشتر برنامه‌های تداوم کسب‌وکار با یک فرض ساده شروع می‌شوند: یک رخداد فعالیت عادی سازمان را مختل می‌کند، برای مدتی شرایط تغییر می‌کند و بعد باید همه‌چیز را به وضعیت قبل برگرداند. این منطق در بسیاری از مواقع کار می‌کند. سامانه‌ای از دسترس خارج می‌شود، مسیر جایگزین فعال می‌شود و پس از رفع مشکل، عملیات به حالت عادی برمی‌گردد.
اما همیشه نمی‌توان با بازگرداندن وضعیت قبلی مسئله را حل کرد. گاهی تا زمانی که سازمان در تلاش است فعالیت‌هایش را به حالت قبل برگرداند، شرایط بیرونی تغییر کرده و آن وضعیت قبلی دیگر پاسخ‌گوی شرایط جدید نیست؛ بازار کوچک‌تر شده، رفتار مشتری عوض شده، یک کانال دیگر قابل‌اعتماد نیست، هزینه‌ها بالا رفته یا محدودیتی ایجاد شده که معلوم نیست چه زمانی برطرف می‌شود. در چنین وضعیتی، بازسازی دقیق آنچه پیش از بحران وجود داشته الزاماً پاسخ درستی نیست.
در این نقطه، مسئله تداوم از صرف بازیابی وضعیت پیشین فراتر می‌رود. هنگامی که شرایط محیطی تغییر کرده و بازگشت به وضعیت قبلی دیگر پاسخ‌گوی شرایط جدید نیست، سازمان باید مشخص کند کدام بخش از ساختار، فرایند یا شیوه عمل خود را تغییر دهد تا امکان ادامه فعالیت حفظ شود.
تجربه‌های بهاره شریفیون، مدیرعامل هلدینگ سپاس، و آیت حسینی، بنیان‌گذار و مدیرعامل آلدی‌پی، دو شکل متفاوت از همین مسئله را نشان می‌دهند. در سپاس، تغییر بیشتر در سطح اولویت‌های کسب‌وکار و تخصیص منابع دیده می‌شود. در آلدی‌پی، مسئله به سطح عملیات می‌رسد؛ آنجا که تیم باید در زمانی کوتاه راه دیگری برای ادامه ارائه یک خدمت پیدا کند. وجه مشترک این دو تجربه این است که گاهی برای حفظ تداوم نمی‌توان همان مسیر قبلی را ادامه داد.
بخوانید: تداوم فرایندهای حیاتی و اعتماد در بانکداری
بازیابی کافی نیست
وقتی بازگشت به وضعیت قبلی امکان‌پذیر یا مناسب نیست، نخست باید مشخص شود چه چیزی برای ادامه سازمان باید حفظ شود. این نقطه در هر سازمان می‌تواند متفاوت باشد: ادامه یک خدمت حیاتی، حفظ جریان درآمد، نگهداشت یک قابلیت تخصصی، دسترسی مشتری یا توان ادامه فعالیت در آینده.
تداوم در چنین شرایطی الزاماً به معنای حفظ شکل قبلی فعالیت نیست. آنچه اهمیت دارد، حفظ نتیجه‌ای است که ادامه سازمان به آن وابسته است. وقتی این نتیجه مشخص باشد، می‌توان درباره تغییر فرایندها، منابع یا شیوه ارائه خدمت تصمیم گرفت.
بخوانید: چطور در بحران همچنان حق انتخاب داشته باشیم
از این زاویه، تداوم تطبیقی را می‌توان این‌طور خلاصه کرد: آنچه حیاتی است باید حفظ شود، اما روش حفظ آن لزوماً ثابت نیست.
تغییر در سطح کسب‌وکار
هلدینگ سپاس مجموعه‌ای از کسب‌وکارها در حوزه‌هایی مانند بیمه، گردشگری، تجارت الکترونیک، خدمات اعتباری و انرژی دارد. همین تنوع باعث شده بحران‌ها اثر یکسانی بر همه بخش‌های آن نداشته باشند. در تجربه بهاره شریفیون، گردشگری یکی از حوزه‌هایی بوده که در دوره‌هایی از بحران مستقیماً از محدودیت سفر و توقف پروازها آسیب دیده است، در حالی که بخش‌هایی مانند خدمات آنلاین بیمه در همان زمان می‌توانسته‌اند وضعیت متفاوتی داشته باشند و حتی با افزایش تقاضا روبه‌رو شوند.
به گفته شریفیون، در یک هلدینگ چندکسب‌وکاره ممکن است یک بخش رشد کند و بخش‌های دیگر برای مدتی از ظرفیت آن استفاده کنند. در چنین وضعیتی، تنوع فقط یک انتخاب برای توسعه بازار نیست؛ می‌تواند به سازمان امکان دهد فشار واردشده بر یک بخش را با ظرفیت بخش دیگری جبران کند. این جابه‌جایی نیز فقط مالی نیست. نیروی انسانی، زیرساخت، زمان مدیریتی و ظرفیت توسعه می‌توانند متناسب با شرایط جدید میان بخش‌های مختلف توزیع شوند.
نمونه روشن آن زمانی بود که صنعت گردشگری به‌شدت محدود شد. شریفیون توضیح می‌دهد که با کاهش شدید سفر و توقف پروازها، تمرکز بخشی از مجموعه از گردشگری به توسعه سیستم‌های اعتباری منتقل شد. در آن شرایط، ادامه‌دادن فعالیت گردشگری با همان شدت قبلی استفاده منطقی از منابع نبود و بخشی از ظرفیت سازمان می‌توانست در حوزه‌ای به کار گرفته شود که همچنان امکان توسعه داشت.
این تصمیم نشان می‌دهد که در شرایط بحران، حفظ تداوم می‌تواند به تغییر اولویت‌ها منجر شود. ممکن است توسعه یک محصول، تقویت زیرساخت یا پاسخ‌دادن به یک نیاز تازه، در مقطعی خاص اهمیت بیشتری پیدا کند. البته هر تغییر راهبردی را نمی‌توان بخشی از تداوم دانست. این تغییر زمانی به تداوم مربوط می‌شود که در پاسخ به یک اختلال و با هدف حفظ توان ادامه سازمان انجام شود.
شریفیون بر نکته دیگری هم تأکید دارد: بحران فقط بخشی از بازار را از بین نمی‌برد، بلکه می‌تواند نیازهای تازه‌ای هم ایجاد کند. از نگاه او، سازمان باید بتواند متناسب با شرایط، دیدگاه خود را تغییر دهد، نیازهای تازه را تشخیص دهد و بر اساس آنها فرایند یا مدل جدیدی بسازد. او این توانایی را با تعبیر «معمار فرصت» توضیح می‌دهد؛ یعنی سازمان فقط منتظر رفع محدودیت نماند و بتواند در شرایط تازه تشخیص دهد چه چیزی هنوز قابل‌ساختن است.
تغییر در سطح عملیات
تجربه آیت حسینی همین مسئله را در مقیاسی کوچک‌تر و فوری‌تر نشان می‌دهد. آلدی‌پی در دوره‌ای که هنوز مشغول توسعه محصول و زیرساخت بود، با جنگ، اختلال ارتباطی و قطعی اینترنت روبه‌رو شد. پس از اولین تجربه، تیم برای شرایط بعدی سناریوهای مشخص‌تری طراحی کرد و برای وضعیت‌هایی مانند جنگ یا قطعی اینترنت از قبل درباره واکنش‌های ممکن تصمیم گرفت.
داشتن سناریو به آمادگی کمک می‌کند، اما بحران همیشه مطابق سناریوی از پیش نوشته‌شده پیش نمی‌رود. ممکن است بخشی از زیرساخت از کار بیفتد که تا پیش از آن یکی از فرض‌های ثابت سازمان بوده است. برای آلدی‌پی یکی از این موارد خدمت پیامک بود.
در خدمات مالی، پیامک فقط ابزار اطلاع‌رسانی نیست و بخشی از ورود به حساب، دریافت رمز یا احراز هویت می‌تواند به آن وابسته باشد. وقتی این مسیر از دسترس خارج شد، مشتری همچنان به خدمت نیاز داشت، اما یکی از اجزای اصلی فرایند دیگر کار نمی‌کرد. به گفته حسینی، تیم در همان زمان رمز ثابت را جایگزین کرد؛ با این آگاهی که این راه‌حل ممکن است فقط چند روز قابل‌استفاده باشد. هدف این نبود که همان‌جا یک راه‌حل نهایی و پایدار ساخته شود؛ مسئله این بود که مشتری در همان چند روز همچنان بتواند از خدمت استفاده کند.
این تجربه مفهوم «حداقل تداوم قابل‌قبول» را روشن می‌کند؛ یعنی کمترین سطحی از خدمت که باید حتی زمانی که مسیر عادی از کار افتاده، حفظ شود. در چنین شرایطی، راه‌حل موقت لزوماً راه‌حل نامناسبی نیست، به شرط آنکه سازمان بداند چرا آن را انتخاب کرده، چه ریسکی را پذیرفته و تا چه زمانی قرار است از آن استفاده کند.
حسینی توضیح می‌دهد که در آن دوره تیم ناچار بود سریع تصمیم بگیرد و سریع توسعه دهد، بدون اینکه الزاماً بداند راه‌حل ایجادشده چند ماه دوام خواهد آورد. در شرایط عادی، طبیعی است که سازمان به دنبال راهکاری پایدار و بلندمدت باشد؛ اما در بحران، زمان بخشی از مسئله است. راه‌حلی که سه ماه بعد آماده شود ممکن است برای مسئله‌ای که امروز وجود دارد هیچ ارزشی نداشته باشد.
در بحران معمولاً اطلاعات کامل در دسترس نیست و معلوم نیست اختلال چقدر ادامه خواهد داشت یا محدودیت بعدی چه خواهد بود. منتظرماندن برای رسیدن به پاسخ کامل، گاهی خود به بخشی از مسئله تبدیل می‌شود. یک تصمیم موقت و قابل‌اصلاح که به‌موقع گرفته شود، می‌تواند از تصمیم دقیق‌تری که پس از ازدست‌رفتن فرصت می‌رسد مفیدتر باشد.
بحران باید چیزی را تغییر دهد
سازگاری فقط به لحظه بحران مربوط نیست. بخش مهم‌تر آن بعد از پایان بحران اتفاق می‌افتد. حسینی درباره تجربه جنگ دوازده‌روزه می‌گوید این تجربه باعث شد نه‌فقط نگاه افراد، بلکه استانداردهای تیم نیز تغییر کند.
اگر سازمان پس از پایان بحران دقیقاً به همان قواعد و فرض‌های قبلی برگردد، ممکن است همان ضعف‌هایی را دوباره ایجاد کند که بحران آشکار کرده بود. وابستگی‌ای که پیش از بحران طبیعی به نظر می‌رسید شاید دیگر قابل‌قبول نباشد. مسیر تصمیم‌گیری ممکن است در شرایط اضطراری بیش از حد کند از آب درآمده باشد. راه‌حلی که تیم ناچار شده در بحران بسازد شاید قابلیتی را نشان داده باشد که ارزش توسعه‌دادن دارد.
بنابراین پایان بحران، نباید به معنای بازگشت کامل به نقطه قبل باشد. بخشی از آنچه در بحران آموخته شده باید وارد شیوهٔ کار بعدی سازمان شود.
بخوانید: تداوم در دل اختلال
این موضوع به نیروی انسانی هم مربوط است. حسینی سرمایه انسانی باکیفیت، متعهد و مسئولیت‌پذیر را یکی از عوامل اصلی عبور از بحران می‌داند. فرایند و فناوری مهم‌اند، اما در نهایت افراد باید در موقعیتی که از قبل پیش‌بینی نشده تصمیم بگیرند. در چنین وضعیتی، فرد باید بتواند مسئله را بفهمد، با دیگران هماهنگ شود و در محدوده‌ای روشن تصمیم بگیرد، نه اینکه فقط مجری یک دستورالعمل باشد.
تداوم تطبیقی به یک روش نیاز دارد
تجربه سپاس و آلدی‌پی دو سطح متفاوت از یک مسئله را نشان می‌دهد. در یک مورد، منابع و اولویت‌ها میان کسب‌وکارهای مختلف جابه‌جا می‌شوند؛ در مورد دیگر، روش ارائه یک خدمت ظرف چند ساعت تغییر می‌کند. این دو تجربه نشان می‌دهند تداوم تطبیقی فقط به توان تغییر وابسته نیست؛ سازمان باید بداند چه زمانی تغییر لازم است و این تغییر باید در چه محدوده‌ای انجام شود.
نقطه شروع، تشخیص تغییری است که در شرایط رخ داده است. ممکن است تقاضا عوض شده باشد، یک زیرساخت از دسترس خارج شده باشد، رفتار مشتری تغییر کرده باشد یا یکی از فرض‌هایی که برنامه‌های قبلی بر آن بنا شده بودند دیگر معتبر نباشد. پس از آن باید روشن شود کدام نتیجه برای ادامه سازمان حیاتی است و نباید از دست برود.
بخوانید: تداوم، فراتر از مرز سازمان
وقتی این دو موضوع مشخص شدند، می‌توان درباره نحوه تغییر تصمیم گرفت. ممکن است لازم باشد منابع جابه‌جا شوند، فعالیتی برای مدتی متوقف شود، مسیر تازه‌ای ایجاد شود یا شکل ارائه خدمت تغییر کند. در این مرحله باید حدود تصمیم نیز روشن باشد: چه ریسکی پذیرفته می‌شود، تصمیم تا چه زمانی اعتبار دارد و چه کسی اختیار اجرای آن را دارد.
مرحله بعد پس از بحران آغاز می‌شود. بعضی از تصمیم‌ها فقط برای همان شرایط مناسب بوده‌اند و باید کنار گذاشته شوند، اما بعضی دیگر ممکن است ضعفی را در شیوه قبلی کار آشکار کرده باشند یا راه بهتری پیش روی سازمان گذاشته باشند. این تجربه‌ها باید بررسی شوند تا مشخص شود کدام‌یک ارزش تبدیل‌شدن به یک استاندارد یا قابلیت تازه را دارند.
بنابراین تداوم تطبیقی، صرفاً به معنای انعطاف‌پذیربودن نیست. سازمان به روشی نیاز دارد که به آن کمک کند تغییر را تشخیص دهد، آنچه را باید حفظ شود مشخص کند، حدود تغییر را بشناسد و تجربه بحران را به آمادگی برای شرایط بعدی تبدیل کند.
در چنین شرایطی، تداوم دیگر صرفاً با توان بازگشت به وضعیت گذشته سنجیده نمی‌شود. توان سازمان برای تشخیص تغییر و تنظیم شیوه ادامه فعالیت نیز بخشی از آن است.
علاقه‌مندان برای آشنایی بیشتر با این رویکرد به تداوم و مواجهه کسب‌وکارها با شرایط عدم‌قطعیت، می‌توانند به وب‌سایت خانه تکنوکرات‌ها و کانال آپارت مراجعه کنند.