به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، پيام‌رسان بله به اکوسیستمی تبدیل شده که به راحتی می‌توان تجربه مشتری را در یک سفر دیجیتالی رصد و با تحلیل داده‌ها برای وی سفرهای جذاب‌تري توصیه کرد. در زیست‌بوم اقتصادی ـ اجتماعی ایران باید مراقب باشیم که از یک پیام‌رسان داخلی چه انتظاراتی داریم. انتظارات‌مان را بر اساس ظرفیت‌ها پی بریزیم.

آقایان كاظم کیال؛ مديرعامل شركت فارس، امين تجملیان؛ قائم مقام پيام‌رسان بله و سعيد باستانی؛ مدير ارشد بازاريابي پيام‌رسان بله اعضای این میزگرد هستند. بخش اول این میزگرد را با عنوان ” پیام‌رسان بله در آینه تحول دیجیتال ” با هم خواندیم. بخش دوم را با هم می خوانیم:

* بر اساس صحبت‌های آقای تجملیان با چالش شناساندن مواجهیم؛ بسیاری چالش شناساندن را نمی‌دانند لطفاً در این مورد بگویید؟

باستانی: این حرف کاملاً درست است؛ چون بازی‌ای که در ذهن ماست بازی بزرگی است. اینکه به آن پلتفرم تبدیل شویم و اینکه چه مسیری را برای حرکت به آن سمت انتخاب کنیم چالشی است که نه فقط پیش روی ماست، بلکه پیش روی همه است. باتوجه به محدود بودن منابع انسانی و مالی، اینکه کدام بخش از پلتفرم را بشناسانید تا جهشی در جرم کاربران و جذاب شدن آن ایجاد شود چالش ماست. ولی خوشبختانه در حال حاضر از چالش مرغ و تخم‌مرغی که پلتفرم‌ها با آن مواجه‌اند عبور کرده‌ایم؛ یعنی به تعداد کاربر فعال و وفادار لازم برای اینکه باهم در ارتباط باشند رسیده‌ایم.

همچنین به حجمی از کاربر برای اینکه کسب و کارها هم بتوانند از این بستر برای معرفی محصول و خدمت خود استفاده کنند رسیده‌ایم. البته این را هم باید در نظر گرفت که شیوع بیماری کرونا باعث شد عده زیادی از کاربران به سمت اپلیکیشن بله بیایند.

برای مثال کسب و کاری داریم که بسیار جدی از بستر بله استفاده می‌کند و بیزینس آن بسیار بزرگ شده است. کل این کسب و کار که بر بستر پلتفرم بات ما ایجاد شده یک محصول است که برای مدیریت کلاس‌ها و مدارس خدمات ارائه می‌دهد. این بات امروز از یک تیم دو الی سه نفره به تیم 10 الی ۱۵ نفره تبدیل شده است که از بله آغاز شد و امروز در پیام‌رسان‌های دیگر نیز فعالیت دارد.

بنابراین به نظر می‌رسد که باید جذابیتی از نظر کاربران داخل پلتفرم برای یکسری توسعه‌دهنده و بنگاه انتفاعی ایجاد کنیم تا آنها بتوانند از آن استفاده و بیزینس خلق کنند. پس تمرکز کردن روی بخشی از کاربران کمک می‌کند تا از این چالش بیرون بیاییم و برای پیش‌برد اهدافمان تلاش کنیم؛ مثلاً شناساندن بله در جامعة محصلان، معلمان و مدارس.

* شما از طریق کاربر می‌توانید خود را بزرگ کنید؛ اما این روش با یک سری چالش مواجه است و رقبایی نیز در داخل مثل گپ و سروش و رقبای خارجی مثل تلگرام و واتساپ دارید. در مورد این چالش‌ها چه فکری کرده‌اید؟ از طرف دیگر چالش منابع هم وجود دارد که به خلاقیت شما بازمی‌گردد که چطور بانک ملی را توجیه کنید تا بهترین سهامدار شما به سرمایه‌گذاری بیشتر ترغیب شود.

باستانی: این حرف درست است. ما به عنوان یک پلتفرم که ارتباطات از جمله ارتباطات مالی افراد را تسهیل می‌کند همواره در تلاشیم که با شناسایی نقاطی که بستر اجتماعی‌مان می تواند موجب تسهیل فرآیندهای بانک شود نقش‌آفرینی کنیم. ما تلاش کرده‌ایم با انجام تحقیقات بازار و تست‌های مختلف نقاط درد مشتریان بانک ملی را شناسایی و با رفع آن برای مشتریان خلق ارزش نماییم. البته برعکس این مورد هم بسیار اتفاق افتاده است. یعنی بانک ملی هم در بسیاری از موارد برای بهبود پروسه‌های ارتباط با مشتریان خود و خلق ارزش بیشتر به سمت ما آمده است که نتایج آن محصولاتی است که بانک در بستر اجتماعی بله به مشتریان خود عرضه می‌کند.

به نظرم به دلیل روند تحول دیجیتالی که در بانک ملی آغاز شده و نیازی که بانک‌ها برای کاهش هزینه‌های خود دارند، نقش و اهمیت بله در حال پررنگ‌تر شدن است. این مسئله به خوبی در استراتژی‌های بانک ملی برای توسعة محصولات جدید خود قابل‌مشاهده است.

* فکر می‌کنید استراتژی‌هایتان برای توسعة بازار را درست تعریف کردهاید؟

باستانی: این مسئله فراز و نشیب‌های بسیاری داشته است، اما در مجموع موفق بوده‌ایم. چگونگی تصمیم‌گیری در مورد چالش شناساندن و افزایش آگاهی از برندمان در میان مردم یکی از مهم‌ترین بخش‌های کار ماست. همان‌طور که قبلاً هم گفتم برنامة ما این است که بر یک سری بخش‌های خاص که خودشان نتورک گسترده‌ای دارند تمرکز کنیم. یعنی کسانی را با بله آشنا کنیم که بتوانند به عنوان نودهای مؤثر بر عدة زیادی از افراد تأثیر بگذارند و به عنوان ترویج‌دهندة برند ما عمل کنند. لذا مهم‌ترین امر برای ما شناساندن صحیح آنچه هستیم به این مخاطبان است. یعنی ایجاد و حفظ تصویر صحیح برند در میان کسانی که می‌توانند به ما در ترویج برند بله کنند.

* آیا آپ نیز رقیب شماست؟

باستانی: در قسمت پرداخت ممکن است رقیب باشد. آپ منابع مالی بسیاری دارد و از نظر بودجة تبلیغات قدرتمند است و هزینة زیادی را صرف آن می‌کند، ولی همان طور که بیان کردم ما مزیت رقابتی و نقطة تمایز خود را در قسمت پرداخت اجتماعی می‌دانیم. یعنی بخش‌هایی که آپ نمی‌تواند وارد آن شود مزیت بله است.

به عنوان مثال آپ نمی‌تواند کانال داشته باشد، ولی بله یک پلتفرم بزرگ محتوایی است که با در آمیختن ویژگی‌های مالی با آن فرصت‌های زیادی را برای کاربران خود فراهم کرده است. به عنوان مثال افراد می‌توانند در بله در عرض چند ثانیه یک کانال درست کنند و با تولید محتوا، محصول خود را معرفی کنند. علاوه بر این، با استفاده از ویژگی درخواست پول هزینة کالا یا خدمت خود را دریافت کنند.

مثلاً همین انتقال کیف به کیف که ما آن را با نام «پاکت هدیه» معرفی کرده‌ایم یک ویژگی متمایز ماست که رقبا، به دلیل عدم برخورداری از بستر اجتماعی، نمی‌توانند به سمت آن بروند. همین محدودیت‌ها در زمینة تأمین مالی جمعی و crowdfunding و حتی Crowdlending و … برای رقبای ما وجود دارد. به همین دلیل است که می‌گوییم بله تنها یک پلتفرم پرداخت نیست! ما زمین بازی خود را در آمیختن ویژگی‌های مالی و اجتماعی نوآورانه تعریف کرده‌ایم.

* اگر آپ چنین کانالی را شکل دهد چطور؟

باستانی: در آن صورت آپ عملاً وارد عرصة شبکه‌های اجتماعی شده است. که البته ما از رقابت استقبال می‌کنیم و فکر می‌کنم که این رقابت در نهایت به رشد ما و خلق ارزش بیشتر برای مشتری منجر می‌شود.

* این ریسک‌هایی است که باید روی آن فکر کرد.

باستانی: بله دقیقاً. علت اینکه ما اینقدر روی نوآوری تأکید داریم همین است. ما در ساختار تیم‌های‌مان یک خط نوآوری داریم که به صورت دائم در حال تست فیچر‌های نوآورانة مالی و اجتماعی است که در آینده از آن بیشتر خواهید شنید.

* بله از ۹ میلیون نصب، دو میلیون کاربر فعال دارد به نظرتان آپ از حدود ۴۰ میلیون نصب، چند کاربر فعال دارد؟

باستانی: کافه‌بازار منبعی است که می‌توان به وسیلة آن مقایسه انجام داد؛ چیزی حدود 10 الی 11 میلیون و بین یکچهارم و یکسوم است.

* چقدر از تجربه‌های تلگرام برای توسعة بازار استفاده کرده اید؟

باستانی: ما در تحقیقات بازار و محصول‌مان همیشه سعی می‌کنیم که مدل‌های موفق را بررسی و تحلیل کنیم. اما می‌شود گفت که مدل رشد پیام‌رسان‌هایی مثل تلگرام و واتس‌اپ با ما متفاوت است. الآن پیام‌رسان غالب در دنیا واتس‌اپ است که گستردگی خود را مدیون اتصال به یک نتورک بزرگ میلیاردی از کاربران به نام فیسبوک است. لذا تلگرام برای رشد منتظر فراهم شدن فرصتی برای کوچ کردن کاربران از واتس‌اپ است. برای مثال بحرانی اتفاق می‌افتد و واتس‌اپ در محدوده‌ای دچار اختلال یا فیلتر می‌شود و کاربران به تلگرام هجوم می‌آورند یا در هنگکنگ تظاهراتی رخ می‌دهد و فیس‌بوک و واتس‌اپ در آنجا دچار اختلال و فیلتر می‌شوند و مردم به سمت استفاده از تلگرام می‌روند، ولی ما در زمین متفاوتی بازی می‌کنیم.

ما با پیام‌رسانهای گستردهای مواجهیم مانند واتساپ که ۳۵ میلیون کاربر در ایران دارد یا تلگرام که 30 الی 40 میلیون کاربر دارد. همان طور که گفتم استراتژی‌ ما این است که بر مخاطبین مشخصی تمرکز کنیم و با خلق ارزش به صورت مستمر برای آنها، قانعشان کنیم که ما را در برابر این رقبای سرسخت و قوی انتخاب کنند.

* لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.

کیال: یکی از نکاتی که آقای باستانی هم به آن اشاره کردند این است که ما پلتفرم پیام‌رسان و زیرساخت هستیم. آنچه می‌توانم در مورد آینده بگویم تعداد کاربران است؛ ما باید بتوانیم از یک پلتفرم کاربرمان را افزایش دهیم و برای آن استراتژی داریم؛ چیزی که واتساپ دارد ۳۵ میلیون کاربر و تلگرام 30 الی 40 میلیون است.

* مزیت نسبی شما بیشتر است هم پرداخت هستید و هم بیشتر از پرداخت.

کیال: نمی‌توان این‌طور تحلیل کرد. ما چیز جدیدی هستیم که یک اقیانوس آبی را نشانه گرفته‌ایم. این اقیانوس آبی خود تعداد زیادی کاربر دارد؛ ما برای جذب این کاربران باید سرویس‌های نوآورانه داشته باشیم تا در قالب این پلتفرم نیازهای واقعی مشتری را مرتفع کنیم.

* بهتر است هدفگذاری خود را روی یک موضوع قرار دهیم؛ مثلاً قصد دارم ۷۰ درصد نسل Z را تحت پوشش قرار دهم. با این نگاه می‌توان یک چشم‌انداز مشخص داشت.

باستانی: ما قصد داریم پیام‌رسان فراگیر ایران شویم و این چشم‌انداز را داریم. برداشت ما این است که حدود 30 الی 40 میلیون کاربر می‌توانند در پیام‌رسان فراگیر حضور داشته باشند که اگر بتوانیم یکچهارم بازار را در اختیار بگیریم خوب عمل کردهایم.

* آقای تجملیان، آقای کیال در مورد درس گرفتن از تجربیات دیگران صحبت کردند این امر چقدر باعث وسعت و افزایش کیفیت و کمیت پلتفرم شده است؟

تجملیان: یکی از موارد اصلی که شباهت بسیاری به ما دارد وی‌چت است. مثلاً «پاکت پول» را از ویچت الگو گرفتیم. در ادبیات توسعة موبایلپیمنت در چین، نقل‌قول معروفی وجود دارد و آن اینکه ویچت با موضوع پاکت قرمز red pocket به عصر موبایل‌پیمنت رفت. ما قصد داریم این کار را با پاکت پول انجام دهیم. «پاکت پول» ایرانیشدة red pocket چین است. این یکی از درسهایی بود که با هزینة بسیار کمی صورت گرفت درحالی‌که اگر اپلیکیشن‌های پرداختی قصد داشتند چنین جذب یوزری داشته باشند باید چندین برابر هزینه می‌کردند، ولی در بله با هزینة کمتری این کار صورت گرفت.

در چین هم وی‌چت رقیبی به نام علی‌باباپی یا علیپی داشت که چون شبکه اجتماعی نداشت در موضوع کیف پول و به ویژه b2b payment از وی‌چت عقب افتاد. این یکی از درس‌های عمدهای بود که از ویچت گرفتیم و روی آن مطالعه می‌کنیم و در ممزوج شدن ویژگی‌های مالی با پیام‌رسانیمان از ویچت الگو گرفتیم و آن را بررسی می‌کنیم.

* یکی از چالشها همین مسئله بود به ویژه مواقعی که ناگهان بله از دسترس خارج می‌شد و این مسئله می‌تواند از رشد کاربران بکاهد.

تجملیان: درست است. مردم از وایبر سراغ تلگرام رفتند و همان اوایل شاهد این اختلالات بودیم. پلتفرم به این شکل نیست که مثلاً ساختمانی برای سکونت هزار نفر آماده کنیم، اما فعلاً فقط 10 نفر در آن سکونت کنند. از نظر منطقی و سرمایهگذاری اصلاً چنین چیزی امکان‌پذیر نیست. بنابراین وقایعی مثل قطع اینترنت یا فیلترینگ اثر بدی روی رشد طبیعی ما می‌گذارد چرا که ناگهان حجم پیش‌بینی‌نشدة زیادی را به سمت ما سرازیر می‌کند که از کیفیت سرویس‌دهی در آن بازة زمانی می‌کاهد.

* چه عواملی در این موضوع مؤثرند؟

تجملیان: سختافزار اهمیت بسیاری دارد؛ مثلاً به دستگاهی برای ذخیره‌سازی فایل نیاز داریم. اگر یک میلیون کاربر داشته باشید با یک ریت یک مگابایتی در روز ذخیره صورت می‌گیرد و یک استوریج ذخیره می‌شود، اما وقتی 10 میلیون کاربر داشته باشید رفتارها ممکن است تغییر کند؛ بنابراین به استوریج بیشتری نیاز است. از طرف دیگر یک معماری نرمافزاری داریم که به خبرگی مهندسان مربوط است که روی این موضوع تمرکز کردهایم، ولی با وجود هر دو طرف، وقتی سیل عظیمی کاربر وارد شوند بروز اختلالات طبیعی است.

* البته ضد تبلیغ هم رخ می‌دهد؛ چون مردم اطلاع کافی از این موضوعات ندارند و تصور می‌کنند معماری آن اپلیکیشن خوب نیست در حالی که اصلاً اینطور نیست.

تجملیان: باید با مردم بیشتر صحبت کنیم و متخصصان هم باید صحبت و این مسائل را اطلاع‌رسانی کنند. هر پلتفرمی ممکن است در سیل ناگهانی جمعیت با چنین موضوعاتی مواجه شود. حتی اخیراً که واتس‌اپ قطع شد تلگرام هم به مشکل خورد.

* شما به تنهایی نمی‌توانید اکوسیستم را در اختیار داشته باشید؛ بلکه سامانه‌های حاکمیتی باید به شما متصل باشند تا اکوسیستم شما آماده باشد و کاربران به راحتی فعالیت کنند. البته اپلیکیشن بله اینطور است چون قرار است یک سری خدمات مالی ارائه دهد، اما تلگرام این نیازها را ندارد. چقدر این اکوسیستم با شما همراه است تا یک میز خدمت آماده برای کاربر ایجاد کنید؟

تجملیان: این موضوع یک چالش است. معمولاً همة ما همة آنچه هست را می‌خواهیم در‌حالی‌که می‌توان این کیک را بزرگتر کرد تا هر کس سهم بیشتری بردارد. ما با این چالش مواجه بودیم و هستیم و شاید هنوز هم بلد نیستیم. خیلی وقت‌ها دوست داریم بسیاری از موارد را برونسپاری کنیم اما با چالشی به نام sla مواجه می‌شویم.

چند تجربة موفق و چند تجربة ناموفق در این زمینه داشتهایم تجربة موفق اخیرمان موضوع کیف پول بود. اگر می‌خواستیم در کنار پیام‌رسانی، زیرساخت کیف پول هم داشته باشیم نمی‌توانستیم، اما این کار را با مهندسان خبرهای که در شرکت هلدینگ داده‌ورزی سداد حضور دارند به سرانجام رساندیم و تجربة بسیار موفقی هم بود.

دو سال پیش سامانهای برای ارتباط مردم در ایام اربعین تعریف کردیم. چون یکی از نقاط درد کاربران وقتی در اربعین به کربلا می‌رفتند هزینة بالای اینترنت و هزینه‌های مرتبط با رومینگ و … بود. بنابراین با یک شرکت بیرونی که سیستم مبتنی بر ussd داشت همکاری کردیم و در بازة چند روزه 8 الی 10 میلیون پیام رد و بدل شد و در شبکه‌های اجتماعی از این موضوع استقبال صورت گرفت.

* به نظر می‌رسد جامعه هنوز به آن بلوغ موردنظر نرسیده است؛ مثلاً اندروید با سامسونگ همکاری کرده است. سامسونگ دغدغة اندروید را ندارد.

تجملیان: دقیقاً درست است. وقتی کسی در این اکوسیستم بزرگ می‌شود سعی می‌کند بقیه را کنار بزند.

* بخشی از این اتفاق طبیعی است، ولی چقدر می‌توانید به جای اینکه خودتان ایجاد کنید آنها را بزرگ و به خودتان اضافه کنید تا این اکوسیستم قدرتمندتر شود.

تجملیان: ما به انجام چنین کاری علاقه داریم. برای مثال در حوزۀ محتوا به جای ایجاد کانال‌های محتوایی ترجیح می‌دهیم پلتفرمی برای کانال‌های محتوایی مختلف باشیم.
مثلاً در حوزة کانالداری و محتواداری، معلمی از سمیرم فارس در بله بزرگترین شبکة محتوایی آموزش دبستان را در اختیار دارد. این فرد با بله بزرگ شده است و در مجموع کانال‌هایش ۳۰۰ هزار نفر عضو دارد. ما فرصت حضور و دیده شدن را به آنها دادیم. ما هر کسی را که توانمند است و کانال فعالی ایجاد می‌کند معرفی می‌کنیم و در ویترین بله به عموم کاربران‌ معرفی می‌کنیم.

* آیا تجربة کوچ داشته‌اید؟

تجملیان: بله داشتیم. اتفاقاتی رخ داده است که عده‌ای به بله کوچ کرده‌اند. مثلاً سازمانی اعلام می‌کند که پیام‌رسان سازمانی من بله است؛ پیام‌رسان داخلی نهاد کتابخانه‌های کشور، برخی مدارس، دانشگاه شریف و دانشگاه امام صادق بله است. به همین دلیل دانشجوهایشان را تشویق به استفاده از بله می‌کنند و البته اجباری به استفاده وجود ندارد.

* آقای باستانی در مورد استراتژی‌های بازار نکاتی را بیان کنید و بگویید چقدر مذاکره کرده‌اید تا کوچ کاربران به سمت اپلیکیشن بله رخ دهد.

اینکه تا اینجا نزدیک به ۹ میلیون کاربر جذب کرده‌ایم نتیجة کوچ اجباری نبوده و این اتفاقات به صورت طبیعی رخ داده است. اما در دنیایی که پیوند رسانه‌ها و ابزارهای ارتباطی روز‌به روز با زندگی روزمره ما گسترده‌تر می‌شود و ما هر روز در معرض هزاران پیام با موضوعات مختلف در این رسانه‌ها هستیم، اهمیت و میزان تأثیرگذاری توصیه از جانب کسانی که می شناسیمشان و به آنها اعتماد داریم به شدت افزایش پیدا کرده است.

مضاف بر این جهان شلوغ رسانه‌ای که اهمیت بازاریابی دهان‌به دهان را دو‌چندان کرده، باید توجه داشت که بازاریابی پیام‌رسان‌ها به دلیل پیچیدگی‌هایی که این امر دارد به سادگی بازاریابی سایر کسب و کار‌ها نیست. چرا که در وهلة اول برای انتخاب یک پیام‌رسان توسط یک فرد باید شبکة اطرافیان او در آن پلتفرم وجود داشته باشد، ثانیاً استفاده از پیام‌رسان‌های بومی در ایران با حساسیت‌هایی نیز همراه است.
بنابراین به نظر می‌رسد که راه رسیدن بله به چشم‌انداز خود که ایجاد یک پیام‌رسان گسترده در ایران است، از مسیر تجهیز و ترغیب افراد تأثیرگذار به نقش‌آفرینی به عنوان ترویج‌کنندة برند بله در میان شبکة اطرافیان آنهاست. ما در بله تلاش می‌کنیم که با شناخت و تمرکز بر این نقاط با آنها یک ارتباط و رابطة پایدار مبتنی بر اعتماد ایجاد کنیم و راه آنها را برای تبدیل شدن به مروجین برند بله تسهیل کنیم.

* یک حضور منفعلانه مطرح است و یک حضور فعالانه لطفاً به حضور فعالانة آن اشاره کنید.

باستانی: حضور فعالانه دو قسمت دارد. یک قسمت توسعة کسب و کار است؛ بنابراین جنس توسعة بازارمان را بیش از همه در توسعة کسب و کار دیدهایم. اینکه بتوانیم شرکای خوبی برگزینیم تا در همین فضایی که آقای تجملیان به آن اشاره کردند اکوسیستمی ایجاد کنیم که کل آن بزرگ شود و هم آنها و هم ما منتفع شویم و در نهایت برای کاربر ارزش خلق شود؛ اگر برای کاربر ارزش خلق نشود دلیلی برای حضور وجود ندارد.

فضایی که برای مارکتینگ متصور هستیم و اینکه چطور پلتفرم خود را به کاربران و در نهایت کاربر نهایی بشناسانیم، همین قضیه است که در مورد آن صحبت کردیم. فکر نمی‌کنیم که مارکتینگ انبوه خواهیم داشت.

در تاریخچة بازاریابی بله هیچ وقت مارکتینگ انبوه نداشتهایم که برویم در یک اتوبان جار بزنیم که بله هست یا از بله استفاده کنید. هدف‌گذاری بیشتر بر یک سری نود‌های مؤثر است که آقای تجملیان به آن اشاره کردند؛ مثلاً کسانی که نتورک دارند. اگر به بله بیاییم ولی نتورکمان در بله وجود نداشته باشد علی‌القاعده نمی‌توانیم ارتباط و تعامل داشته باشیم؛ بنابراین سعی می‌کنیم از طریق همکاری با بیزینس‌ها و فعالیت روی برندمان ترویج‌دهنده ایجاد کنیم تا آنها برای ما کاربر جذب کنند؛ چون معتقدیم برای شکل‌گیری این فضا لازم است آن افراد با نتورکشان ارتباط برقرار کنند.

* فرآیندی را روی محصول ایجاد می‌کنید که خودش کاربر جذب می‌کند یا خودتان قابلیت‌ها را کشف می‌کنید و با آن مذاکره می‌کنید؟ آیا چنین اتفاقی افتاده است؟

باستانی: هر دو مورد در حال حاضر در بله وجود دارد. یعنی از طریق باشگاه مشتریان کاربران می‌توانند شبکة اطرافیان خود را به بله دعوت کنند. همچنین روند مذاکرات از جنس توسعة کسب و کار را هم برای همکاری با شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف پی می‌گیریم.

* بانک ملی گاهی بله را با همان مدل سنتی خود تبلیغ کرده است. در همان زمان آیا به کاربران بله افزوده شده است؟

باستانی: بله رشد‌هایی داشتیم ولی پایدار نبوده است. چون غالباً از رسانه‌های ATL گران‌قیمت استفاده می‌شد و ما خودمان نمی‌توانستیم آن مسیر گران‌قیمت را ادامه دهیم.

* مبتنی بر تجربه به سمت آن نرفته‌اید؟

باستانی: مبتنی بر تجربه و با شناخت منابع محدودمان. ما به عنوان یک شرکت باید خودمان هزینة بازاریابی را بپردازیم و بهینه‌ترین مسیر را انتخاب کنیم.

* اگر بیلبورد تجربة موفقی باشد چرا نباید از آن استفاده کنیم؟

باستانی: مارکتینگ انبوه در چنین بیزینسی پاسخ نمی‌دهد. همان‌طور که قبلاً هم گفتم نوع مارکتینگ بله با اسنپ، تپسی و اسنپفود متفاوت است. برای همین باید استراتژی متفاوتی اتخاذ کنیم. استراتژی‌ای که بتواند با ارزش‌آفرینی برای آن نودهای مؤثری که عرض کردم، آنها را به مروجین برند بله تبدیل کند.

به عنوان‌مثال خود بانک ملی یکی از بزرگ‌ترین نودهای مؤثر ماست. حال بانک ملی ایران با توجه به بستر پیام‌رسانی قوی که بله ایجاد کرده است و از طریق زیرساختی به نام «سفیر» که در اختیار بانک قرار داده‌ایم پیام‌های تراکنشی خود را برای مشتریانش ارسال می‌کند. ما معتقدیم که آیندة اطلاع‌رسانی بانکی به این سمت خواهد رفت.

* یکی از چالشهایی که ممکن است برای شما رخ دهد این است که با بانک‌های مختلف قرارداد ببندید و نگاه شما از جذب کاربر به سمت جذب بانک‌ها تغییر کند. آیا ممکن است دچار چنین خطای استراتژیکی شوید؟

باستانی: این جزء مسائلی است که مدام باید به خودمان یادآوری کنیم و یادآوری هم کردهایم و خوشبختانه ادبیات «تمرکز بر مشتری» در شرکت بله جا افتاده است. بله ممکن است محصولات سازمانی تولید کند و مشتریان سازمانی هم داشته باشد ولی این به آن معنا نیست که کاربر و تجربة کاربری او را در اولویت کارهای‌مان قرار ندهیم.

* جای دیگری که ممکن است شما را دچار اشتباه استراتژیک کند توجه زیاد به بانکداری خرد و کاربران حقیقی است؛ در‌ صورتی که بخش عظیمی از ظرفیت در شرکت‌های بزرگ و بنگاه‌های کوچک و متوسط است.

باستانی: بله درست است. تیم توسعة کسب و کار در ارتباطی تنگاتنگ با تیم توسعة محصول این مأموریت را دنبال می‌کند که از ظرفیتی که در این حیطه وجود دارد استفاده کند و با حفظ هم‌زمان تجربة کاربری مشتریان سازمانی و مشتریان خرد برای هر دو آنها خلق ارزش کند.